很多人写过分析盒马价值优势的文章，但是我认为大部分人并不能抓纲举目，而是在皮毛上来回的找寻亮点。本人曾直接参与盒马的早期模型设计，和侯毅先生同事过一段时间，且看本文深度分析解构盒马的关键价值点所在。 

澄清在前

原本很早就想写一篇“揭秘盒马本质”的文章，但是鉴于我曾在京东和侯毅先生共事过，并且侯总是我的直属领导，而且在早期“盒马”创意阶段的谋划和构思都有所参与，所以一直不便在盒马还未完全成熟的时候对侯总的“杰作”进行解构。

撰写本文的目的并不是针对于盒马。而是就盒马这种商业模式进行一种迭代性的思考和探讨。就像侯总当年在京东看破当时京东到家的模式没有太大的成功机会一样，而积极思考一种全新的商业模式，于是才有“盒马”的诞生，从而成为“新零售”的典范。

没有什么商业模式是永恒的！那么有什么样新的思考和可以颠覆或者迭代盒马所发起的这种零售商业模式呢？这就是本文要探讨的重点内容。想颠覆，必须先解构。盒马的本质优势到底在哪儿？

盒马的缘起

 和侯总认识很久，也是托侯总的赏识在2014年年初被侯总招募到了京东到家O2O团队负责当时O2O物流体系的搭建。可惜造化弄人，我们的方案是对的、资源也是足够的，但是最终决策层是不支持的，因此后来达达领先了。从2014年7月，侯总因为内部调整交出了O2O务，也正是在此时，侯总深度思考了原来的O2O业务模式认为是不成立的。所以就开始了“作”的构想，作为他当时的直接下属也一起交流并调研过多次。同样也是造化弄人，“作”在京东的墙内无法落地发芽。而这个故事当前业内基本上人尽皆知。我总结的原因：一起中心化体系皆是如此。

后来就是侯后离职了京东，一段时间之后侯总就确定了投资。当年确定了投资后，侯总也有叫过我“同去”的。可惜因为若干种原因，机缘错过。最大的原因就是因为我想建立个“去中心化”的商业模式。而候总要建立的依然是一个“中心化”的商业帝国。因此他走了的“阳关道”，我依然在折腾我的“独木桥”。

 16年初盒马上海金桥广场店开业之后，就到上海参观了侯总的新作。我当时就调侃着说：侯总是互联网里面做零售最牛的，零售里面做物流最牛的，物流里面玩互联网最牛的。

盒马的优势

无论盒马以后会如何，但是到目前为止，我们可以说侯总已经成功了。老骥伏枥，能在职业生涯末期创就这么一个现象级的商业模式，成就已经斐然了。

盒马这么三年的走来，从最早大家诟病盒马的建设门槛太高，到现在依然还有传统商超人士认为盒马精细程度、内部布局和管理有若干的问题。但是我们不可否认盒马在战略上是成功的。虽然建设成本很高，但是它成功的解决了商超的几个顽疾：

1. 客源客流的问题：零售商超竞争越来越大，客流量基本稳定了，甚至在电商的冲击下，客流和客单价都有显著减少的情况；

2. 损耗问题：超市生鲜损耗巨大，传统商超损耗约有25%~35%；

3. 人效问题：商超零售的员工（含加盟商的员工）闲置率高，人效产出低。

客源客流的优势

传统商超无论是大型的还是小型的，都有自己的商业覆盖势力范围，而且是随着距离的增加，商超对于客户的影响力和粘性在显著减弱。一般大型商超最多可以覆盖三公里，在商业竞争激励的大城市，一般只能到两公里，所以商超的选址是非常重要。

而盒马通过 O2O 的物流体系，直接覆盖半径 5 公里的范围。而且对于用户的影响力和粘性的衰减并不大。因为是通过 APP 和物流和客户进行链接的， 5 公里处客户的感知与 1 公里处客户的感知是相同的。稍有数学常识我们都知道：

    2公里半径覆盖的地域面积是：12.56平方公里；

    3公里半径覆盖的地域面积是：28.26平方公里；

    5公里半径覆盖的地域面积是：78.5平方公里；

在这些覆盖的地域面积里面会有多少常住人口？显然只要盒马做好宣传，再加上商品的性价币优势。它只要布下了一个店面，对于在此覆盖范围内的传统商超绝对是长期的侵害。一旦一个大型商超承受不住而竞争关店。那么这个商超的客流基本上就要被盒马接管。而一旦这个正向循环一启动：客流带来规模，规模带来单位成本的降低，单位成本降低而获得商品性价比……。在5公里半径所覆盖的其它 3 到 8 个传统商超也别再想有出头之日了。而盒马一旦占据了比较性的竞争优势，剩下的就只是胜利者的收割。

低损耗的优势

盒马不是没有损耗，而是盒马的损耗理论上远小于传统商超。传统商超的生鲜无论是散装的挑选模式，还是净菜的小包装模式。只要是摆放在柜台让人挑选的东西，客户总是有的比，有的选！这种比和选，最终就会留下在外观上让人不那么称心如意，但是实际上是可销售的商品。

盒马也采用了净菜模式，也有在柜台上被到店用户进行拣选的机会。但是盒马因为有在线销售的业务，那种因为用户吹毛求疵而比掉的包装商品，则可以通过场地的拣选员直接拣选给在线客户。这并不是说盒马把残次品给了线上客户，而是线上客户没有了比较就不会吹毛求疵。

另外，因为盒马有堂食的存在，对于很多外观丑陋，无法直接售卖，但是可以通过加工还能继续食用的生鲜商品就会有很大的利用空间。这两种商业形态的存在使得盒马在生鲜上的损耗远低于传统零售商超。当然在包装上的成本会稍有所提升。

人效的优势

人效优势也是得益于盒马的线上线下一体的模式，盒马的在店员工除了要承担基本的引导之责之外，更主要的是承担线上商品的拣选，这就把人力成功的复用了。一个店员（分拣员）在零碎的承担陌生客户的商品咨询之外，另外的工作就是为线上客户进行商品的拣选。与此同时对于在拣选过程中遇到包装有瑕疵的商品可以进行再包装。

而对于很多人最为诟病的店外员工——配送员的人效。诚然，这部分人的人效在早期规模还没有起来的时候，这完全就是一个烧钱的业务体系，（对此我有深刻的认知，早期京东到家的O2O物流就是我负责建设的）。但是在随着线上业务的增长和5公里杀伤范围内的商超倒闭，配送员做到“一次多单”而提升人效、降低单位成本是完全可期的。

另外，因为盒马完全采用的是互联网平台的在线管理，无论是店内的拣选员工，还是店外的配送员，以及后端仓库的补货以及分拣打包人员。这些流程岗位人员都在系统的管理之下，所以随着基础操作人员规模的增加，并不需要额外增加太多的管理人员和付出过多的管理成本。这些都将随着盒马效能的提升、周边传统商城的死掉而成本不断的降低，效率不断的提升。

所以： 盒马天然就是一个“黑洞”结构。一旦达到临界点，就必然将周边零售商超的客户吸走。

至于很多自媒体和从业者分析：

1. 盒马有很好的商品采购优势；

2. 盒马的小包装很精致；

3. 盒马店内的商品摆放布局很吸引客户；

4. 盒马的业态混合很吸引客户；

5. ……

这些其实都不是关键：因为有了规模了、有资本，这些是谁都能做到的！盒马从一开始就是含着金钥匙、有稳定资本供养而长大的。但是不能虚胖，资本需要的是烧过了"临界点"后能形成资本所要的"黑洞"。能有机制迈过这个"临界点"是一切的关键！否则就像"共享单车"一样，实质是无穷的资本投入永远在盈亏平衡线之下。

盒马只需要证明：在5公里的势力范围之内，单店即可成为"怪兽"就行。在加上规模扩张、形成网络的优势之后。自然就是成功的商业模式了。

对于盒马和阿里总而言，这是胜利者的"微笑"。但是对于传统商超零售而言，这则是就模式的"苦涩"。要么从了阿里接受大佬的投资，从此做小；要么从了盒马，接受盒马的方案输出。前者还能算是上岸，可以套现走人。后者，则对不起，"店大欺客"的剥削和压迫只是刚刚开始而已。无论创业者情怀如何，资本的逻辑惯性则一定会使得盒马的平台体系最终走向淘宝的平台模式："天下的生意，只有我自己的好做，让其它人无利润可赚"。

一切商业模式都是迭代和发展的！侯毅先生既然能思考出新的商业模式去迭代和冲击旧的商业体系。那么他构思的商业模型也总会有一天会变成"旧的"，这是社会发展的力量！